Å bytte beite

I morgen, fredag, har jeg min siste arbeidsdag i Redningsselskapet etter til sammen vel åtte år i forskjellige roller. Det er vemodig, men det er også spennende. Hva skal jeg gjøre med den siste tredelen av mitt yrkesaktive liv?

Adgangskort Redningsselskapet
Leveres inn fredag

På grunn av trang økonomi, nedbemanning og omorganisering , har jeg valgt å takke pent for meg og forlate den stolte skuta. I 2003 var jeg informasjonsansvarlig da TV2 og Redningsselskapet sammen skulle samle inn penger til ei ny redningsskøyte. Aksjonen etterlot Redningsselskapet på 3. plass omdømmemessig blant norske organisasjoner i 2004. Da dette engasjementet var over, tok det vel ett år før Redningsselskapet igjen tok kontakt, for å tilby jobben som assisterende informasjonssjef.

Fritt omdømmefall
Dette var en spennedene utfordring, spesielt siden omdømmet til Redningsselskapet nå var i fritt fall. Årsaken var maktkampen og personalstriden som daværende generalsekretær Monica Kristensen Solås hadde viklet seg inn i. Tilfeldighetene ville ha det til at jeg sluttet i engasjementet da Anne Enger overlot roret til Solås, og begynte igjen i fast stilling den siste dagen Solås var på kontoret.

I løpet av høsten 2005 og vinteren 2006 eskalerte den åpne striden om makta i den 120 år gamle organisasjonen, og media mesket seg i detaljer fra en igangsatt gransking av økonomiske forhold. Granskingen var parodisk i sin jakt på uhumskheter og syndebukker, og før stormen stilnet, var Redningsselskapet i et jafs på 30. plass (av 35 mulige) i den årlige omdømmemålingen til MMI.

Å gjøre det rette – og å gjøre det kjent
Aldri har devisen om at omdømme bygges millimeter for millimeter, men rives meter for meter, vært sannere. Hovedoppgaven som kommunikasjonsstrateg ble å få snudd skuta og hjelpe Redningsselskapet til å vinne tilbake sitt gode navn og rykte. Våren 2006 ble det derfor laget en kommunikasjonsstrategi med fem års horisont, med mål om å få organisasjonen tilbake dit den hørte hjemme. Det som ble revet på ett år skulle langsomt bygges opp igjen stein for stein.

Første bud var å komme seg ut av rampelyset. Ikke kommunisere i media mer enn høyst nødvendig mens boet ble ryddet og ukultur ble fjernet. Selv om inntrykket av en sløsekultur med et alkoholproblem var feilaktig, ble det gjort tiltak for å forbedre kulturen. Blant annet gjennom et godt forankret etisk regelsett og gjennom nye og strenge retningslinjer for alkohol. «Å gjøre det rette og gjøre kjent at man hadde gjort det», ble hovedstrategien.

Åpenhet, eksternt og internt
Dessuten var åpenhet både eksternt og internt vesentlig for å gjenreise tilliten. Alle i Redningsselskapet har rett til å skrive artikler på intranettet, nesten alle artiklene har i tillegg kommentarfelt. På internett har artiklene også kommentarfelt, hvor medlemmer og andre kan fremme sitt syn. Da Facebook ble utbredt blant folk flest, var Redningsselskapet tidlig ute med å etablere profiler der.

«Alle» skal kommunisere
Den tredje suksessfaktoren i kommunikasjonsstrategien var «distribuert kommunikasjonsansvar». Det innebar at alle i Redningsselskapet, de vel 160 på redningsskøytene, de flere tusen frivillige, de ansatte på 12 distriktskontor og fagfolkene på hovedkontoret. Alle hadde både rett og plikt til å snakke med media om jobben sin. Selvsagt hadde både generalsekretæren og kommunikasjonssjefen et særskilt ansvar, men for media ønsket Redningsselskapet å fremstå som en «ja-organisasjon», en organisasjon som fordi den ikke har noe å skjule, er åpen for å la alle snakke med media.

Jeg mener strategien har vært vellykket. Til tross for at uroen og medieomtalen av granskingen gav adskillige tilbakeslag i strategigjennomføringen, stod resten av Redningsselselskapet last og brast med kommunikasjonsstrategien. Denne lojaliteten var viktig for suksessen, men var også et resultat av en god implementeringsstrategi. Vi lagde ikke en kommunikasjonsstrategi på hovedkontoret og sendte den ut som et direktiv. Først var strategiarbeidet godt forankret i kommunikasjonsavdelingen ved at alle deltok aktivt. Dernest ble den bearbeidet og behandlet grundig i ledergruppa. Derfra ble den distribuert til alle berørte, før den ble endelig vedtatt av landsmøtet og dermed å betrakte nærmest som en «lov» i organisasjonen.

Flere veier til suksess
Nå må Redningsselskapet finne nye veier videre. Mange av de som jeg har jobbet sammen med disse årene har valgt å gjøre som meg, å la nye koster få koste i fred. For oss kommunikasjonssjefer er det ofte slik at et skifte i toppledelse fører til at vi ønsker å finne oss noe annet å gjøre. Få i ledelsen er så avhengig av gjensidig respekt og tillitt som toppsjefen og kommunikasjonssjefen.

Når det er sagt, ønsker jeg alle de som blir, og alle nye som kommer, lykke til! At Redningsselskapet nå skal følge nye strategier som delvis er helt annerledes enn de strategiene vi har vært med på å legge, betyr ikke at de nye strategiene er feil. Det finnes mange veier til suksess. Jeg er sikker på at også den veien som velges av dagens ledere, vil føre Redningsselskapet til målet. Og målet det står fast: Å redde liv og å berge verdier på sjøen, å verne kystmiljøet og å drive opplysning om sjøsikkerhet.

Hva nå?
Så hva med spørsmålet jeg stilte? Hva jeg skal gjøre med den siste tredelen av mitt yrkesaktive liv? Det vet jeg ikke – ennå. Som pasjonert kommunikatør så må jeg finne noen jeg trives å jobbe for. Man hopper vel ikke til sengs med hvem som helst?

Ernst Larsen